Was ist Führung?

„Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung.“
Reinhard Mohn (1921-2009), deutscher Unternehmer

Neulich war ich auf einer Veranstaltung, wo ich (neben einigen anderen) einen äußerst spannenden Vortrag zum Thema Führung hörte. Sinngemäß ging es darum:

Führung ist das Schaffen des „Dazwischen“.

Vermutlich werden Sie sich nun fragen, was denn mit „Dazwischen“ gemeint ist. Darüber musste ich auch eine Weile nachdenken.
Bis mir dann die folgende Geschichte einfiel:

„Es lebten einmal ein paar Fischen in einem Aquarium. Neonfische, Guppys und viele andere Zierfische. Einmal wollte ein kleiner Guppy von seinem Papa wissen, was denn das Wasser sei. Er sagte: ‚Meine Freunde behaupten, dass unser Leben vom Wasser abhängt. Aber ich habe noch niemals Wasser gesehen. Ich weiss nicht, was das Wasser ist. Bitte zeige es mir.‘

So sagte Papa-Guppy zu seinem Sohn: ‚Im Wasser lebst und bewegst Du Dich. Du lebst im Wasser, aber Du weisst es nicht, denn es ist unsichtbar. Wenn es sauber ist und eine gute Qualität hat, versorgt es Dich und natürlich auch alle anderen Lebewesen um Dich herum mit Sauerstoff. Somit geht es uns Fischen gut.
Wird aber das Wasser nicht gut gepflegt, sagt man, es kippe um. Das heißt, die Bedingungen des Wassers verändern sich, so dass sich der pH-Wert verändert, der Sauerstoffgehalt reduziert und schädliche Substanzen zunehmen. Dann ist Leben für uns nicht mehr möglich und wir gehen ein.‘

Der Mensch als Aquariumbesitzer hat in dieser Geschichte also die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass das Wasser eine gute Qualität hat, damit die Fische und anderes Leben sich darin wohlfühlt.“

So ähnlich ist es mit auch mit der Führung und dem Dazwischen

Man sieht sie meist nicht, und doch spielt Führung eine wichtige Rolle – wenn nicht sogar die wichtigste überhaupt! – wenn es darum geht, für die Mitarbeiter optimale Voraussetzungen zu schaffen, damit diese nicht nur ihre Arbeit bestmöglich ausführen sondern sich auch noch ihrem Potenzial entsprechend weiterentwickeln können.

Ein essentieller Baustein dafür ist – wie in unserem Aquarium-Beispiel – dafür zu sorgen, dass das „Dazwischen“ nicht durch jeden als Müllabladeplatz gebraucht wird.

Natürlich ist anzumerken, dass in Bezug auf das Unternehmensklima und die -kultur jeder, sowohl die Geschäftsführung wie auch die Mitarbeiter, eine gewisse Verantwortung haben, ihren Teil dazu beizutragen.

Denn im Gegensatz zu den Fischen, die ihrer Natur entsprechend unreflektiert ihre Exkremente einfach irgendwo hinterlassen, haben Menschen ein Hirn, das sie befähigt, ihr eigenes Verhalten und ihren eigenen Beitrag nicht nur zu steuern, sondern auch zu reflektieren. Will sagen: Wir Menschen können uns selbst Gedanken machen, ob das was wir tun, zur Verbesserung der Situation beiträgt oder nicht. Dazu müssen die Kriterien und Regeln klar sein – und das wiederum ist der Beitrag, den Führung leisten kann und muß: Dass diese Kriterien oder Regeln entweder vorgegeben werden oder (noch besser) veranlasst wird, dass hierzu ein Gruppenkonsens getroffen werden kann.

Ist das der Fall, haben alle etwas davon: Denn klare Regeln reduzieren Stress & Reibungsverluste – für Mitarbeiter wie auch für Führungskräfte. Somit laufen Prozesse auch effizienter, und auch das Unternehmen profitiert davon.

Ein Gradmesser für den „pH-Wert im Wasser Ihres Unternehmens“ ist der Krankenstand. Aber natürlich gibt es weitere.
Mit unserem Cockpit Unternehmens-Gesundheit haben Sie alle wesentlichen Indikatoren auf einen Blick.
Falls erforderlich, helfen wir Ihnen auch, die notwendigen Kennzahlen zu ermitteln.

Sprechen Sie uns dazu gerne an – wir stehen Ihnen zur Verfügung:
089-52 38 93 02.

Neulich auf der Digital Health – und was das mit Ihrem Unternehmen zu tun hat

Neulich besuchte ich den Digital Health-Kongress in München, der von der Süddeutschen Zeitung veranstaltet wurde. Die zweitägige Veranstaltung stand ganz unter dem Motto „Gesundheit neu denken“ und setzte sich aus Key-Notes, Podiumsdiskussionen, Vorträgen und Gesprächen zusammen.

Das ganze Programm drehte sich (wie der Name der Veranstaltung vermuten läßt) rund um Themen aus dem Gesundheitsbereich, die mit der Digitalisierung zusammen hängen, angefangen bei der elektronischen Gesundheitsakte, über neue Gesundheitsdienstleistungen wie Telemedizin, digitale Innovationen und Gesundheits-Apps, bis hin zu Pflegerobotern und personalisierte Medizin.

Ganz vorne mit bei den diskutierten Themen waren natürlich die gesetzlichen Rahmenbedingungen sowie Big Data, Datenschutz & Datenhoheit. Natürlich kamen auch Chancen & Risiken, Glaubenssätze (von Patienten wie Ärzten), Kosten und Nutzen zur Sprache. Und es kam auch zur Sprache, dass der Begriff eHealth inhaltlich mehr „e“ als „Health“ sei.

Nun werden Sie sich möglicherweise fragen: „Mit solchen Themen kämpfen wir auch, und

was überhaupt haben die Themen vom Gesundheits-Kongress mit mir und/oder meinem Unternehmen zu tun?“

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Das Märchen von der Führung

Diese Geschichte erzählte ich (so oder so ähnlich) in freier Rede am 22.05.2017 bei den ToastMastern, Speakers Corner in München:

Kennen Sie die Archetypen von C.G. Jung?

Neulich war ich auf einem Seminar, auf dem die 4 wichtigsten – der König, der Liebhaber, der Krieger und der Magier – behandelt wurden. Von diesen hat mich der König am meisten fasziniert, deshalb möchte ich Ihnen heute darüber eine Geschichte erzählen:

Es war einmal eine Prinzessin namens Sofia. Leider war ihr Leben alles andere als märchenhaft, denn ihre Mutter war sehr früh verstorben und so verbrachte sie ihre frühe Kindheit als Halbwaise. Ihr Vater, König Friedmund, war ein herzensguter Mensch, der ihr als Kind nach besten Kräften versuchte, die fehlende Mutter zu ersetzen. Dennoch wünschte sich Prinzessin Sofia manchmal mehr Raum, um das Leben selbst erforschen zu können, aber natürlich fehlte ihr vor allem ihre Mutter sehr.
So war Prinzessin Sofia nach Jahren des übervorsichtigen Behütens dann auch froh, als ihr Vater nach einigen Jahren wieder heiratete und wieder eine Königin an seiner Seite hatte: „Endlich werde ich wieder eine Mutter und ein Vorbild haben!“

Aber Prinzessin Sofia hatte sich zu früh gefreut, denn mit der neuen Königin zogen – nicht nur für sie – ganz neue Sitten ins königliche Schloss ein. Denn die neue Königin Narzissa ließ keine Gelegenheit ungenutzt, um dem ganzen Land zu zeigen, wer als neue Königin die Größte, die Schönste und die Beste im ganzen Lande war. Vor allem wenn die Dinge anders liefen, als die Königin sich das vorstellte, bekam das Personal ihre abfälligen Bemerkungen zu spüren. Denn für eine Königin ist ja nun gerade das Beste gut genug!

Auch Prinzessin Sofia bekam ihren Perfektionismus oft genug zu spüren, jedes kleine FauxPas und jedes kindliche Lachen wurde aufs Argwöhnischste kritisiert, denn als zukünftige Königin sollte die Prinzessin bloß nicht auf dumme Ideen kommen! Amtsführung – ist eine ernste Angelegenheit!
Sofia litt sehr darunter, dass die Königin sie fast genauso viel herum kommandierte, wie das königliche Personal. Nur mit dem Unterschied, dass der Tonfall den Bediensteten gegenüber noch eine Spur abfälliger war, als gegenüber der Prinzessin. Aber ihr Vater ließ seine Frau gewähren.

Im Alter von etwa 13 Jahren sollte Prinzessin Sofia als Mitglied der königlichen Familie langsam an ihre Aufgaben als zukünftige Repräsentantin des Landes heran geführt werden. Aber oh weh! Sie hatte richtiggehend Angst vor dieser Aufgabe. „An wem soll ich mir ein Vorbild nehmen? Mein Vater spricht viel zu selten mal ein Machtwort. Im Gegenteil, er lässt sich viel zu häufig von Narzissa, aber auch von seinen Ministern auf der Nase herumtanzen. Aber wie meine Stiefmutter will ich mein Land nun auch nicht führen!“

Anscheinend hatte ihre Tante Carina ihr Dilemma erahnt, denn wenig später schlug sie vor, dass Sofia für eine Weile zu ihr ins Ausland kommen sollte, um ein wenig über den Tellerrand ihres Heimatlandes hinauszuschauen. Seit sie mit dem König des Nachbarlandes verheiratet war, hatte sie die Herzen der dortigen Bevölkerung mit ihrer natürlichen Autorität im Sturm erobert.
Prinzessin Sofia war sehr froh über diese Möglichkeit. Denn so konnte sie einerseits dem gestrengen Auge ihrer Stiefmutter entgehen, und andererseits boten sich ihr auch neuen Perspektiven – auch zum Thema Amtsführung.

Gemeinsam mit ihrer Tante und dem Rest der Familie machte Sofia immer wieder Ausflüge in verschiedene Gegenden in deren Heimatland. Regelmäßig schwärmten ihr Onkel und ihre Tante zu solchen Gelegenheiten: „Schau mal, Sofia, dies alles ist unser Reich – sind die rapsgelb blühenden Felder und die Wälder und Flüsse nicht schön? Dort hinten hinter der Bergkette liegt das Land von Dir und Deinem Vater mit seinen alten Städten, den Weinbergen und dem Zugang vom Meer. Das finden wir auch sehr schön, wenngleich es auch ganz anders ist als hier. Deshalb tut es uns in der Seele weh, dass Narzissa immer so abfällig über unsere Jagdgründe spricht.“
So lernte Sofia, dass es möglich ist, die Welt nicht nur in schwarz oder weiß einzuteilen oder in gut oder schlecht, richtig und falsch – sondern dass es möglich ist, sowohl als auch zu schätzen.

Außerdem erzählte ihr Tante Carina auch viel über das Wesen von Macht und Führung. „Weißt Du“, sagte sie, „viele Menschen, ob Könige oder Präsidenten, verkennen meiner Meinung nach die Bedeutung von Führung. Sie denken oft, habe ich beobachtet, dass Macht etwas mit besser oder wichtiger sein zu tun hat, oder damit, dass sie automatisch Recht hätten. Deswegen haben dann in ihren Augen alle anderen Unrecht und müssen nach ihrem Willen handeln.
Aber ich habe für mich erkannt, dass das nicht so ist. Führung hat für mich viel mit Präsenz und Vertrauen zu tun. Präsenz im Sinne von denjenigen zuhören, die ein Anliegen oder Nöte haben, und Vertrauen derer, die mir folgen. Vertrauen erreiche ich am besten dadurch, dass ich selbst zuverlässig bin, dass ich Zusagen einhalte und auch dadurch, dass ich nicht meinen Ministerien das Budget kürze, während ich selbst aus dem Vollen schöpfe. Das wichtigste aber“, sagte Tante Carina zu Sofia, „ist, nicht zu fragen, was Dein Land für Dich tun kann, sondern was Du für Dein Land tun kannst.“¹

Das berührte Prinzessin Sofia sehr, und als die Zeit kam, dass sie wieder zurück in ihre Heimat kehrte, hatte sie keine Angst mehr vor der Verantwortung, die ihr Amt mit sich brachte. Fortan handelte sie in diesem Bewusstsein und konnte so mehr und mehr in ihre Rolle hineinwachsen. Ihr Auftreten war bestimmt und respektvoll, und ihre Entscheidungen waren geprägt vom Motto des frz. Zisterzienster-Abtes Bernhard von Clairveaux:
„Stehe an der Spitze, um zu dienen, nicht um zu herrschen!“

Wie führen Sie Ihr Unternehmen?
Gerne freuen wir uns auf Ihre Rückmeldungen & Fragen oder stehen Ihnen als Reflexionsmöglichkeit zur Verfügung!

¹ zitiert nach John F. Kennedy (oder dessen Schulleiter…)

Wozu brauche ich eigentlich ein BEM?

Immer wieder werde ich von Kunden gefragt, ob oder warum sie ein Betriebliches Wiedereingliederungsmanagement (kurz: BEM) machen sollten.

Deshalb habe ich ein paar Gründe sowie den Ablauf des BEMs hier für Sie als Audiodatei (MP3) zusammengefasst:


04_Wie funktioniert ein Betriebliches Wiedereingliederungsmanagement

 

Zum Nachlesen hier noch mal die Vorgehensweise:

  1. Sofern gewünscht: Bildung eines Integrationsteams
  2. Festlegen von Kriterien, für welche Mitarbeiter ein BEM durchgeführt werden soll  – gesetzliches Kriterium: mehr als 6 Wochen Arbeitsunfähigkeit (AU) innerhalb der letzten zwölf Monate (Achtung: nicht Kalenderjahr!)
  3. Kommunikation der BEM-Einführung sowie dessen Ziele an alle Mitarbeiter, dies reduziert Unsicherheiten bei den Betroffenen und schafft Vertrauen
  4. Auswertung Ihrer AU-Statistiken oder -Kennzahlen
  5. Anschreiben der betroffenen Mitarbeitenden, unter Einhaltung von vorgegebenen Formalitäten, sowie Einholen von dessen schriftlicher Zustimmung
  6. Durchführung eines Erstgespräches & erste Diskussion von Maßnahmen
  7. sofern im Einzelfall erforderlich bzw. zutreffend: Klärung der Kostenübernahme mit Sozialversicherungsträgern
  8. Durchführung des Präventivgespräches und Festhalten von Maßnahmen
  9. Evaluation des Einzelfalles
  10. Abschluss & Dokumentation des Einzelfalls

Sollten Sie weitere Fragen haben oder eine individuelle Beratung wünschen, freuen wir uns auf Ihren Anruf unter 089-52 38 93 02.

Wir unterstützen Sie gerne bei der Ein- und Durchführung des BEM in Ihrem Unternehmen und/oder qualifizieren Ihre Mitarbeiter, damit Sie das BEM selbst in die Hand nehmen können.

Ihre Christina Bolte & Team

Psychische Gefährdungsbeurteilung – und jetzt?

Was passiert denn nach einer Psychischen Gefährdungsbeurteilung?

Immer mal wieder wird mir die Frage gestellt, was denn passiert, wenn man eine Beurteilung psychischer Gefährdungen im Unternehmen vorgenommen hat.
Meine Antwort darauf ist: Nutzen Sie die Chance und machen Sie was draus, was für neue oder die bestehenden Mitarbeiter attraktiv ist: Betriebliches Gesundheits-management!

Dass das mehr ist, als nur Rücken- oder Yogakurse, darauf möchte ich in dieser Audiodatei (MP3) eingehen:

03_Was passiert nach einer psychischen Gefährdungsbeurteilung?

Hier noch die Schritt kurz zusammengefasst:

  1. Eine Psychische Gefährdungsbeurteilung ist (ähnlich wie beispielsweise auch das Betriebliche Präventions-Audit oder andere Audits) eine hervorragende Methode, um einen Status Quo oder Aufsetzpunkt für ein Betriebliches Gesundheits-managements zu ermitteln.
    Durch Vorher-Nachher-Vergleiche von bestimmten Kennzahlen können Sie nicht nur exakt messen, was sich verändert hat, sondern Sie merken auch schnell, wenn in Ihrem Unternehmen hinsichtlich der Mitarbeiter-Gesundheit etwas aus dem Ruder läuft. So können Sie rechtzeitig gegensteuern.
  2. Zum BGM zählen alle betrieblichen Rahmenbedingungen, Prozesse und Strukturen, die darauf ausgerichtet sind
    – Arbeit & Organisation gesundheitsförderlich zu gestalten (Verhältnisprävention) und
    – die Mitarbeitenden zu gesundheitsförderlichem Verhalten zu befähigen (Verhaltensprävention)
    Demnach gehört also auch der gesetzliche Arbeitsschutz dazu, den Sie ohnehin schon betreiben!
  3. Durch den ermittelten Status Quo werden auch Maßnahmen festgehalten, die Sie vielleicht für selbst­verständlich gehalten haben. So haben Sie alle Maßnahmen auf einem Blick und können sie noch effektiver in Ihr Monitoring einbinden.
  4. Darüber hinaus erhalten Sie ein Zertifikat, mit dem Sie intern und extern auf Ihrer Webseite werben können. So zeigen Sie bestehenden und potenziellen neuen Fachkräften, dass Sie sich um sie kümmern!

 

Für Fragen zu Ihrer konkreten Situation stehen wir gerne zur Verfügung.
Bitte sprechen Sie uns an – wir beraten Sie gern!

Herzlich, Ihre Christina Bolte & Team

Wie genau funktioniert so eine Psychische Gefährdungsbeurteilung, was muss ich als Unternehmer da tun?

Den Ablauf einer Psychischen Gefährdungsbeurteilung, wie wir sie durchführen, finden Sie hier als Audio- (MP3) bzw. Videodatei zusammengefasst:

02_Wie wird so eine psychische Gefahrdungsbeurteilung im Detail durchgeführt?

 

Zum Nachlesen hier noch mal der Ablauf:

  1. Ermittlung von Arbeitsplatztypen und Bereichen – gleichartige Tätigkeiten können zusammen gefasst werden.
  2. Erhebung von Kennzahlen je Bereich
  3. Auswertung und Vergleich in unserer Datenbank – Ermittlung von Auffälligkeiten (durch uns – keine Mitarbeit Ihrerseits erforderlich)
  4. In den auffälligen Bereichen:
    Durchführung einer Detailanalyse der Belastungen in Zusammenarbeit mit der Führungskraft des Bereiches sowie eines Vertreters der Belegschaft
    (Mitwirkung der Geschäftsführung nicht erforderlich)
  5. Auf Wunsch – in den auffälligen Bereichen oder im gesamten Unternehmen:
    Durchführung einer Mitarbeiterbefragung zu den Verhältnissen am Arbeitsplatz
    bzw. im Unternehmen
    (Dauer: ca. 30 Min je teilnehmenden Mitarbeiter, Auswertung durch uns)
  6. Auf Wunsch – in den auffälligen Bereichen oder im gesamten Unternehmen:
    Durchführung einer Mitarbeiterbefragung zum persönlichen Befinden des MA am Arbeitsplatz bzw. im Unternehmen
    (Dauer: ca. 30 Min je teilnehmenden Mitarbeiter, Auswertung durch uns)
  7. Ermittlung von Maßnahmen (durch uns – keine Mitarbeit Ihrerseits erforderlich)
  8. Übergabe der Dokumentation der Ergebnisse sowie des Zertifikats,
    welches Sie auf Wunsch zu Werbe- und Rekrutierungsmaßnahmen nutzen können
  9. Umsetzung von Maßnahmen (Durchführung durch uns oder Dritte, nach Entscheidung durch Sie):
    a) im Bereich der Verhältnisprävention, z. B. organisatorische Maßnahmen und Regelungen treffen
    b) aus dem Bereich der Verhaltensprävention, d. h. Förderung des gesundheits-förderlichen Verhalten seitens der Mitarbeiter durch Kurs- und Schulungsmaßnahmen

Sollten Sie weitere Fragen haben oder eine individuelle Beratung wünschen, freuen wir uns auf Ihren Anruf unter 089-52 38 93 02.

Ihre Christina Bolte & Team

Was nutzt mir als Unternehmer eine Psychische Gefährdungsbeurteilung?

Warum ist eine psychische Gefährdungsbeurteilung für mich als Unternehmer überhaupt sinnvoll?

Wenn ich darüber mit Unternehmern spreche, heißt es immer wieder: „Dafür haben wir gerade keine Zeit“ oder „Im Moment sind andere Themen wichtiger“. Warum und wie Sie aber manchmal auch zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen können, das können Sie hier in dieser Audio- bzw. Videodatei nachhören:

01_Wozu brauche ich eigentlich eine Psychische Gefährdungsbeurteilung?

„Mit der Psychischen Gefährdungsbeurteilung Fachkräfte sichern
statt nur die gesetzliche Pflicht erfüllen“

Ihre Mitarbeiter und Sie sind der „Motor“ für Innovation und Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens. Mit der Durchführung einer Psychischen Gefährdungsbeurteilung gewährleisten Sie dies:

  1. Sie erfüllen die Gesetzesanforderung nach § 5 + 6 ArbSchG, dadurch sind Sie vor Forderungen oder Regressansprüchen von Sozialversicherungsträgern und BG geschützt.
  2. Die Psych. Gefährdungsbeurteilung ist ein Instrument, um über die Kennzahlen einen Aufsatz­punkt zu erfassen. Diese Kennzahlen werden in den meisten Unternehmen ohnehin, z. B. für das QM oder zu bilanziellen Zwecken, erfasst.
    Hinter jeder dieser erhobenen Kennzahlen stecken als Folge KOSTEN!
  3. Die erhobenen Kennzahlen können Sie als Aufsatzpunkt für ein anschliessendes Monitoring verwenden. So merken Sie schnell, wenn in Ihrem Unternehmen hinsichtlich der Mitarbeiter-Gesundheit etwas aus dem Ruder läuft.
  4. Durch entsprechende gesundheitsfördernde Maßnahmen und entsprechendes Monitoring haben Sie zukünftig Kostenvorteile durch Reduzierung des Personalausfalls und die damit verbundenen auch langfristigen Leistungseinbußen der Mitarbeiter. Sie sorgen für ein gesundes und teamorientiertes Betriebsklima und steigern Leistungsfähigkeit und Motivation für die Mitarbeiter!
  5. Sie steigern die Arbeitgeber-Attraktivität. Durch ein positives Unternehmensimage haben Sie nicht nur Vorteile bei der Förderung der Personal- und Kundengewinnung. Die positive Mitarbeiterstimmung / Attraktivität strahlt auch auf die Kunden/Lieferanten aus!

So können wir Sie unterstützen:

  • Wir bringen notwendiges Wissen + Tools mit
    → keine detaillierte Einarbeitung durch Sie erforderlich
  • nach DIN EN ISO 10075-3 zertifizierte, strukturierte und erprobte Vorgehensweise
  • Überschaubarer zeitlicher wie finanzieller Aufwand
    Zeitaufwand (für Sie): nur ca. 3-4 Std. (bei ca. 20 MA)

Wie genau so eine Psychische Gefährdungsbeurteilung ablaufen kann, erfahren Sie im nächsten Beitrag.

Sollten Sie weitere Fragen haben oder eine individuelle Beratung wünschen, freuen wir uns auf Ihren Anruf unter 089-52 38 93 02.

Ihre Christina Bolte & Team

 

Hintergrund-Informationen zum Download:

Die Umsetzung einer Psychischen Gefährdungsbeurteilung ist unkomplizierter als Sie denken…

Seit 2014 ist die Durchführung einer Psychischen Gefährdungsbeurteilung für alle Unternehmen im Arbeitsschutzgesetz vorgeschrieben.

Was viele, vor allem Kleinunternehmer, nicht wissen, ist, dass dies bereits ab dem ersten (auch geringfügig beschäftigen) Mitarbeiter gilt.
Neben der eigentlichen Durchführung ist aber auch deren Dokumentation sowie die Durchführung (und ebenfalls Dokumentation) geeigneter Maßnahmen (vgl. § 6) mindestens genauso wichtig.

Dabei ist die Art der Durchführung allerdings nicht im Gesetz vorgeschrieben. Grundsätzlich bleibt es Ihnen als Unternehmer überlassen, wie Sie Ihrer Pflicht nachkommen. Sie können die psychischen Gefährdungen also selbstverständlich auch selbst beurteilen – wenn Sie wissen wie. Eine pauschale Aussage, wie wir sie schon von einigen Unternehmen gehört habe, à la: „Psychische Gefährdungen liegen nicht vor“ wird im Fall einer Kontrolle sicherlich nicht standhalten.
Wenn Sie die Gefährdungsbeurteilung selbst durchführen möchten, finden Sie in den BAuA-Tools eine große Auswahl an möglichen „Hilfsmitteln“, Werkzeugen und Verfahren, manche davon sind lizenzfrei, andere sind lizenzpflichtig. Andere wiederum sind für moderierte Workshops bzw. Gruppendiskussionen oder zur Befragung der Beschäftigten, manche branchenspezifisch, andere universell. Zu allem Überfluss erheben die Tools nun auch noch völlig unterschiedliche Dinge.

Welche(s) Tool ist also für Ihr Unternehmen das geeignete?

Sie können sich also nun in aller Ruhe (sofern Sie diese haben) durch sämtliche Tools hindurch klicken – oder einen Experten fragen und Sie sparen sich die Zeit dafür – für das, was wirklich Ihre Kernkompetenz ist. Wir, das Team vom Balance-Helpcenter, bringen Ihnen ein „fertiges“, nach DIN EN ISO 10075-3 zertifiziertes und mehrfach erprobtes Tool mit – und führen die Gefährdungsbeurteilung für Sie durch. Inklusive Dokumentation und Maßnahmen-Vorschläge.

Das einzige, was Sie noch tun müssen, ist uns zu beauftragen. Bitte sprechen Sie uns an – wir beraten Sie gern!

Herzlich, Ihre Christina Bolte

„Psychische Gefährdungsbeurteilung“: Wie Sie die gesetzliche Pflicht auch in kleineren Betriebe pragmatisch umsetzen können

Die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt, permanente Erreichbarkeit und die Entgrenzung des Feierabends, die damit einhergeht, macht Arbeitnehmer zunehmend krank, wie zahlreiche Krankenkassen-Statistiken belegen. Doch können Arbeitgeber und Führungskräfte viel beitragen, um ihren Mitarbeitern den Weg ins Hamsterrad und den totalen Zusammenbruch zu ersparen. Die Arbeitswelt von morgen soll solchen Fällen vorbeugen und die Zahl der Burnouts verringern. Das will auch die Politik. So wurde bereits 2014 das Arbeitsschutzgesetz um die Verpflichtung erweitert, auch die psychischen Belastungen bei der Arbeit mit zu berücksichtigen.

Bei Nichtbeachtung der gesetzlichen Aufgabe, einen Arbeitsplatz auf sein Gefährdungs-potential für psychische Belastung hin zu untersuchen, hat ein Arbeitgeber im Fall einer Erkrankung seines Mitarbeiters, auch wenn dieser nur geringfügig beschäftigt ist, ein Haftungsproblem. Stell die Gewerbeaufsicht dann bei ihrer Prüfung fest, dass das Unternehmen keine psychische Gefährdungsbeurteilung des Arbeitsplatzes durchgeführt hat, können Regressforderungen von Kranken- und Unfallversicherungen die Folge sein – und diese können schnell im fünfstelligen Bereich liegen.

Da im Gegensatz zur bisherigen Fassung nun kein Unterschied gilt zwischen Arbeitgebern mit mehr oder weniger als zehn Mitarbeitern, ist es besonders für kleinere Unternehmen wichtig, dass die Lösungen praktikabel und kostengünstig umsetzbar sind. Dennoch bietet die Umsetzung der Gesetzesnovelle auch Chancen: „Ein aktiver Gesundheitsschutz und Strukturen, die Stress erst gar nicht entstehen lassen, wirken sich positiv auf das Arbeitsklima in Betrieben aus und kommen somit allen zugute: Arbeitnehmern wie Arbeitgebern“, weiß Christina Bolte, Balance Lotse und Expertin für die psychische Gefährdungsbeurteilung im Balance Helpcenter München, „die Standort-bestimmung durch die Psychische Gefährdungsbeurteilung kann als erster Schritt für die Etablierung eines nachhaltigen Gesundheitsmanagements dienen, das Führungskräfte für die psychische Verfassung ihrer Mitarbeiter sensibilisiert.“

Im Balance-Helpcenter werden nicht nur Patienten mit Burnout Symptomen behandelt, sondern auch Führungskräfte geschult und für die seelische Gesundheit ihrer Mitarbeiter sensibilisiert. Dabei spielt auch die Umsetzung von neuen Arbeitszeit­modellen eine Rolle. Fragen nach Führung in Teilzeit, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, regelmäßige Reflektions-Gespräche und Burnout Vorbeugung bilden in den Fortbildungsangeboten der Balance Helpcenter eine großen Schwerpunkt. „Eine arbeitnehmerfreundliche Arbeitskultur in modernen Unternehmen nimmt diese Situation in den Blick und kann durch gezielte Vorbeugung viel für die psychische Gesundheit der Mitarbeiter tun“, weiß Christina Bolte, die das Balance-Helpcenter München leitet. Hier finden besonders auch kleinere Betriebe in der Region München nachhaltige und ganzheitliche Unterstützungsangebote. Regelmäßige Mitarbeitergespräche, gemeinsame Aktivitäten außerhalb des Büros zum Beispiel sind kleine Bausteine, die nach Meinung der Experten im Balance Helpcenter dazu beitragen können, die psychische Gesundheit der Mitarbeiter zu stabilisieren.

Umso wichtiger sei die Qualifizierung und Sensibilisierung der Vorgesetzten, empfiehlt Christina Bolte. Die Experten am Balance-Helpcenter helfen Unternehmen dabei, den betrieblichen-Präventions-Index zu erstellen, der bei der Bewertung der betrieblichen Angebote hilft. Auch im Wettbewerb um Fachkräfte spielt die Verankerung von gesundheitlicher Vorbeugung in der Unternehmenskultur eine große Rolle. Denn Arbeitgeber seien für potentielle Arbeitnehmer attraktiv, wenn sie den Gesundheitsschutz ihrer Mitarbeiter in ihrer Personalpolitik wertschätzen.

Unternehmer aus der Region sind sehr herzlich zu einer Informationsveranstaltung mit Impulsvortrag zum Thema „Psychische Gefährdungsbeurteilung – Pragmatische Umsetzung für kleine Unternehmen“ eingeladen, der am 6.10.2014 von 15-17 Uhr in Obermenzing stattfindet. Anschließend haben die Teilnehmer die Möglichkeit, Fragen zu klären, Erfahrungen auszutauschen und zu diskutieren.

Interessierte Unternehmen aus dem Münchner Umland können sich unter der Email cb@unternehmens-gesundheit.de für die Veranstaltung anmelden. Es wird eine
Organisationspauschale in Höhe von 40 Euro je Teilnehmer erhoben.

 Diesen Beitrag können Sie hier als pdf herunterladen.

Darüber hinaus können Sie weitere Informationen zum Thema hier lesen / ansehen /hören.

Was die Unternehmenskultur mit Burnout zu tun hat

Im Rahmen einer wissenschaftlichen Arbeit beschäftigte ich mich kürzlich auf eine für mich neue Art und Weise sehr intensiv mit dem Thema Burnout und dessen zahlreiche Ursachen. Da sich mir dadurch selbst einige neue Erkenntnisse und Zusammenhänge erschlossen, möchte ich einiges gerne mit Ihnen teilen.

Die Ursachen und Präventionsansätze von Burnout sind zweigeteilt:

Einerseits zählen zu den Ursachen von Burnout Faktoren, die mit dem Individuum zu tun haben, das betroffen ist oder eben auch nicht: eine hohe Leistungsmotivation bis zum Perfektionismus, ein hohes Anerkennungsbedürfnis, wenig andere Interessen, ggf. noch ungünstige Ernährungs- und Bewegungsgewohnheiten sowie ein unzureichendes Selbst-Bewusstsein — wobei ich diese Schreibweise mit Bindestrich und großgeschriebenem „Bewusstsein“ bewusst gewählt habe, weil ich damit neben dem eigentlichen Selbstbewusstsein auch das Körperbewusstsein mit einschliessen möchte.

Hier setzt auch eine personenbezogene Prävention an: am Individuum und dessen Verhalten. Deshalb wird diese Art auch Verhaltensprävention[1] genannt, und im Wesentlichen ist das Individuum selbst für dessen Umsetzung verantwortlich – beispielsweise durch mehr Bewegung, oder weniger Fastfood, besseres Zeitmanagement, Erlernen eines Entspannungsverfahrens oder die Schulung konkreter, benötigter Fähigkeiten etc.
Arbeitgeber können hierfür lediglich Angebote schaffen.

Andererseits gehören zu den Ursachen von Faktoren, die im Unternehmen oder in der Organisation der Betroffenen liegen. Dazu zählen unter anderem (neutral formuliert:) schwierige Arbeitszeitmodelle mit unzureichenden Ruhepausen, permanente Erreichbarkeit, für den Mitarbeiter nicht transparente Ent- oder Belohnungssysteme, emotional belastende Aufgaben (wie es z. B. in der Pflege der Fall ist).
Diese Art der Organisationsbezogenen Interventionen werden auch Verhältnis-prävention genannt, denn Damit werden die Verhältnisse verändert, denen eine Person ausgesetzt ist.
Solchen Maßnahmen sorgen durch Veränderungen im Arbeits- oder  persönlichen Umfeld dafür, dass Personen weniger Stress ausgesetzt wird. Hierzu gehören beispielsweise Umgestaltung/Umstrukturierung von Arbeitsabläufen, Änderungen an Schichtarbeit oder Arbeitszeit im Allgemeinen sowie verstärktes Feedback oder Leistungsbewertungen. Aber natürlich zählt auch jede Maßnahme dazu, die dazu beiträgt, den Mitarbeiter in seiner Kompetenz zu stärken.

Ferner kann bei einzelnen Mitarbeitern der Kommunikations- und Führungsstil des Unternehmens oder einzelner Bereiche auch zu einem Burnout führen – wie auch die Unternehmenskultur generell. Hier ist es natürlich schwierig, eindeutig zu unterscheiden, ob es sich um die Verhältnisse (aus Sicht eines Mitarbeiters) oder um das Verhalten Einzelner, beispielsweise des/der Vorgesetzten handelt.

Aber was macht eigentlich eine gute Unternehmenskultur aus?

Nun, stark vereinfacht könnte man sagen, dass ein sehr wettbewerbsorientiertes Arbeitsumfeld und/oder ein hierarchischer mit unklaren Ansagen und Vorgaben Burnout mehr begünstigen als eine harmonische Zusammenarbeit, wo jeder die gemeinsam gesteckten Zielvorgaben auf eigenem Weg erreichen darf. Tendenziell ist das sehr wahrscheinlich so, und ich halte es auch für wichtig, dass Vorgesetzte entsprechend geschult sind, um Zielvorgaben entsprechen klar zu formulieren und die Mitarbeiter dabei unterstützt, selbst mitzudiskutieren, welchen persönlichen Beitrag sie bestmöglich dazu beitragen können. Aber dennoch ist es m. E. etwas zu kurz gedacht.

Denn während ein leistungsorientiertes „Alpha-Tier“ in einer wettbewerbsorientierten Arbeitsumgebung gut und gerne seine Ellenbogen ausfahren kann, wird er vermutlich keinen einen Burnout erleiden, während ein feinfühliger Mensch sehr belastet und gestresst sein kann. Was der eine „toll“ findet, ist für den anderen das blanke Entsetzen.

Um es überspitzt darzustellen, wäre für einen wettbewerbsmotivierten Mitarbeiter ein Arbeitsumfeld mit hohem “Kuschelfaktor” wohlmöglich der Auslöser für einen Boreout.
Ebenso kann eine (zu) große Entscheidungsfreiheit bei der Arbeit, wie sie gerne gefordert wird, manche Menschen (zugegebenermaßen aber eher die Minderheit) auch schlichtweg überfordern – und deshalb zu einem Burnout führen.

Man kann also nicht per se behaupten, dass es DIE perfekte Unternehmenskultur gibt  oder DIE Unternehmenskultur, die Burnout begünstigt oder verhindert. Entscheidend ist hier primär die »Passung« zwischen der Situation, dem Umfeld und dem Individuum, auf neudeutsch auch Person-Environment Fit bzw. Misfit genannt.[2] 

Hierbei ist zu berücksichtigen, dass sich manchmal die Passung erst im Laufe der Zeit und sukzessive auseinander- oder zusammenentwickeln kann, beispielsweise wenn die eine oder andere Seite (also Individuum oder Organisation) bewusst oder unbewusst ihre Wertevorstellungen verändert.
Ein klassisches Beispiel sind hier sicherlich die Unternehmensberatungen, deren Mitarbeiter – die 35 bis 40er Altersgrenze überschreitend – im Laufe der Zeit feststellen, dass es auf Dauer doch nicht so cool ist, permanent im Hotel zu wohnen und 17-Stunden-Arbeitstage zu haben, wenn man sich im Grunde seines Herzens nach einer stabilen Partnerschaft und evtl. auch Familie sehnt.

Sie als Unternehmer können neben der Erfüllung der gesetzlich vorgeschriebenen Basics im Arbeitsschutz (wie beispielsweise der Beurteilung der psychischen Gefährdungen Ihrer Mitarbeiter), einiges dafür tun, dass Ihre Mitarbeiter möglichst stressarm arbeiten können. Sie können nämlich dafür sorgen, dass Sie die richtigen Mitarbeiter auf den richtigen Positionen einsetzen. Richtige Positionen heisst an der Stelle den Fähigkeiten, Interessen und Neigungen des Mitarbeiters entsprechend.
Das bedarf allerdings sensibilisierte Führungskräfte, die es den Mitarbeitern im Dialog ermöglichen, dass derartige Themen – wie eine mögliche Überforderung – auch frei  angesprochen werden. Manchmal liegen die Lösungen auf der Hand. Sei es, dass der entsprechende Mitarbeiter eine spezielle Schulung bekommt oder bestimmte Sach- verhalte einfach zweck- und zielgerichtet neu definiert und geregelt werden. Die meisten Maßnahmen sind kostengünstiger als ein etwaiger Ausfall oder Minderleistung aufgrund einer psychischen Erkrankung oder aufgrund von Fehlbelastungen oder Demotivation (auch Präsentismus genannt).

Wir hoffen, dass wir Ihnen mit diesen Analysen eine Hilfestellung zur Lösung etwaiger humansozialer Fragestellungen geben konnten. Sprechen Sie uns gern an, wenn Sie Fragen haben. Wir beraten Sie gerne!


[1] Andrea Lohmann-Haislah, Psychische Belastungen – was tun? Verhältnisprävention vor Verhaltensprävention, siehe unter www.baua.de/de/Publikationen/

[2]  Kurt Lewin (1936) und Henry A. Murray (1938) zitiert nach Matthias Burisch, Das Burnout-Syndrom, 2014, S. 94